07/07/2016

אמנם כבר עברו 8 שנים מאז המשבר הפיננסי של 2008, אבל עדיין אנחנו שומעים לעתים קרובות מדי על התנהגות כושלת ומשולחת רסן – מבחינה אתית, התנהלותית ועסקית - של אנשי התעשייה הפיננסית. הכשלים האלה ממשיכים להשפיע על הציבור הרחב ולפגוע במוניטין ובתוצאות העסקיות של מוסדות פיננסיים רבים. 

אין ספק שאמון הציבור בתעשייה הפיננסית וביושרה של מנהליה ועובדיה נפגע קשות. את האמון הזה חייבים לשקם, ולשם כך אותם ארגונים חייבים לנקוט כמה צעדים ניהוליים ותקשורתיים חשובים.

בעקבות המשבר הפיננסי נקבעו בארה"ב ובמדינות רבות בעולם שינויים רגולטורים וארגוניים שנועדו לחזק את הפיקוח על המוסדות הפיננסיים, לחייב אותם לנהל טוב יותר את הסיכונים שהם לוקחים (הן ברמת התהליכים הפנימיים והן ברמת המוצרים והשירותים ללקוחות) ולמנוע התנהלות בלתי נאותה של בכירים ועובדים - תוך דגש על הבטחת יציבות הארגון לאורך זמן.

למרבה הצער, המשכנו לקרוא בעיתונים על מקרים רבים של התנהגות משולחת רסן שהוכיחו שהצעדים הרגולטוריים האלה לא מספיק אפקטיביים. הסיבה: תרבות ארגונית "ירודה" שאין בה הלימה בין המדיניות הרשמית שקבעה ההנהלה לבין ההתנהגות בפועל של מנהלים ועובדים בכל רמות הארגון. 

המסקנה שאליה הגיעו גם הרגולטורים היא שמדיניות וכללי אתיקה אינם מספיקים יותר. חייבים להטמיע תרבות ארגונית חדשה, שמתמקדת ביישום בפועל של המדיניות והכללים - בכל רחבי הארגון ובכל פעילויותיו.

גורמי הכשל האופייניים 

* ערכים וסדרי עדיפויות לא ברורים – העובדים לא יודעים מהם הערכים או המדיניות של הארגון, מהי ההתנהגות המצופה מהם; לעתים עובדים מתוגמלים גם אם פעלו בניגוד לערכי החברה

* בעיות שליטה ופיקוח – קיימות "תת-קבוצות" שמתנהלות על פי "קודים" וסדרי עדיפות שונים לחלוטין מאלה שהוצהרו באופן פורמלי על-ידי הארגון.

* שיקולים תחרותיים – כמו העדפה של רווח בזמן הקצר על פני יציבות ארגונית בטווח הארוך.

* טאלנטים וניוד עובדים – בעקבות התחרות על "טאלנטים" והעלייה בניידות עובדים, מתמקדים בביצועים ובתוצאות בטווח הקצר באופן שפוגע בתוצאות ובמוניטין של החברה לאורך זמן.

* מורכבות – הן במבנה הארגונים והן במגוון המוצרים והשירותים שהם מספקים.

* שינויים במודלים העסקיים –כמו מעבר מהתמקדות ביחסים עם הלקוחות להתמקדות בהשגת "מכירות כאן ועכשיו" מול כל לקוח אפשרי. השינוי הזה להביא להתנהגויות מכירה שליליות או לפגיעה ביחסים עם חלק מהלקוחות.

תרבות ארגונית חיובית  - 4 מאפיינים:

* דוגמה אישית – מדיבור למעשה: הבכירים לא רק מצהירים על הערכים ועל אמות המידה הנדרשות, אלא גם מיישמים מיישמים אותם בכל הפעילויות וההחלטות.

* אחריות אישית – כל אחד מהעובדים יודע בבירור מהם תחומי אחריותו, מה מצופה ממנו ומה יהיו ההשלכות אם לא יעמוד בציפיות אלה.

* התמודדות עם אתגרים  – תהליכי קבלת החלטות, בכל הרמות, מתנהלים תוך עידוד של דיון פתוח, שמיעת מגוון רחב של דעות ולאחר בחינה עניינית ומסודרת של כל אפשרויות הפעולה.

* תגמול ותמריצים -  הקריטריונים לכל סוגי התמריצים מותנים בציות לערכי הארגון ולסדרי העדיפויות שהוגדרו.

תרבות ארגונית חיובית - היתרונות:

* הקטנת הסיכונים והעלויות הנגרמות מהתנהלות שגויה.

* מניעת תוצאות שליליות בביקורת פנימית וחיצונית והעלויות הכרוכות בתיקונן.

* חיזוק ופיתוח נכסי הארגון.

* טיפוח חדשנות ופיתוח מוצרים ושירותים חדשים העונים לצרכי הלקוחות.

* שיפור איכות המאשב האנושי בארגון על ידי הקטנת תחלופת העובדים וכן גיוס ושימור "טאלנטים" ובעלי תפקידים המזדהים עם ערכי החברה ועם דרכי פעילותה.

* הגנה על המותג ונכסיו.

* חיזוק המוניטין ומיצוב הארגון מול הלקוחות, העובדים, בעלי המניות והרגולטורים.

המודל של KPMG לגיבוש וניהול תרבות ארגונית חיובית

המודל נועד לבחון את התרבות הארגונית ולמדוד את מערכת הערכים וההתנהגויות שעל בסיסם הארגון לוקח סיכונים. המודל מאורגן סביב ארבע קטגוריות המשפיעות על שינויים בהתנהגות הארגונית: ידע והבנה, אמונה ומחויבות, מיומנות ויכולות, פעולה ונחישות.

תחת כל אחת מהקטגוריות אלה נמצאים גורמי הפעולה הרלוונטיים לקטגוריה, כמפורט מטה.

 

לשפר את התרבות הארגונית ב-3 צעדים

על מנת לשפר את התרבות הארגונית בתחום ניהול הסיכונים על החברה לנקוט שלושה צעדים עיקריים:

* לזהות את תמונת המצב - מהם ערכי החברה והסטנדרטים שעל-פיהם היא שואפת לפעול, ועד כמה הם ידועים, מובנים ומוטמעים בפועל בכל רמות הארגון.

* לנתח את הממצאים - ולזהות את החוזקות והחולשות בכל אחת מהקטגוריות וגורמי הפעולה.

* לחזק ולשפר - את מכלול הגורמים הרלוונטיים, ולפתח כלים למדידה ובקרה של תחומים אלה.

11 שאלות שכדאי לשאול

חברות הרוצות לחזק את מרכיבי התרבות הארגונית החיובית, ולהתאים אותה לציפיותים של כלל הגורמים הרלוונטיים (עובדים, לקוחות, בעלי מניות, רגולטורים וכדומה), מוזמנות לשאול את עצמן את השאלות המאתגרות הבאות:

  1. כיצד משפיעה התרבות הארגונית שלנו על האמון מצד כלל בעלי העניין בחברה?
  2. עד כמה מיושמים בפועל הערכים שלנו בפעילויות בכל רחבי הארגון?
  3. מהם הערכים, היכולות והעקרונות המאפיינים את התרבות הארגונית הרצויה לנו?
  4. כיצד נוכל לעודד אימוץ של תרבות ארגונית כזו בתחומי הפעילות והשווקים השונים בהם אנחנו פועלים?
  5. כיצד אנו מתייחסים, מודדים ומדווחים בתהליכי ביקורת פנימיים וחיצוניים?
  6. היכן אנו מאפשרים התנהלות בלתי ראויה, היכן אנו מונעים אותה, ומה נוכל לשפר?
  7. מדוע התכניות שלנו לשינוי התרבות הארגונית "תקועות" ואינן מתקדמות?
  8. מה הזיקה בין התרבות הארגונית שלנו לבין "חוויית הלקוח" של לקוחותינו?
  9. כיצד נוכל למנף את התרבות הארגונית בתגובה למשבר או אירוע מיידי?
  10. מה יהיו מאפייני התרבות הארגונית "הראויה" בעתיד, וכיצד נוכל לקדם אותם כבר היום?
  11. האם אנחנו מתייחסים ובוחנים סיכונים הנוגעים לגורמים "אנושיים" באותם פורומים ובאופן דומה לזה שבו אנו בוחנים סיכונים בתחומי התפעול, השיווק האשראי וכדומה?

תרבות ארגונית ותוכניות תגמול

רגולטורים רבים ממליצים לכלול את יישום "התרבות הארגונית" כמרכיב נוסף בתוכניות התגמול שהארגון מציע לאנשיו, מתוך הנחה כי הוא יסייע להטמעת התרבות הארגונית "הרצויה" ויצור זיקה בין פעולות העובד כיום לבין הצלחת הארגון ושיפור ביצועיו בטווח הארוך.

חשוב לציין כי יישום גישה זו אפשרי רק לאחר שנקבעו הערכים, היעדים והסטנדרטים "הראויים" בארגון, ולאחר שיוגדרו מדדים ברורים וכלים למדידה ושקלול של ביצועי העובד בקריטריונים אלה.

במקביל למערכת התגמול, יוכלו כלי מדידה חדשים אלה להוות בסיס לזיהוי צרכי הדרכה ואימון, כמו גם למהלכי תקשורת פנים-ארגוניים המיועדים לשרת את חיזוק התרבות הארגונית הרצויה.

סיכום ותובנות

מניסיונה של KPMG עולה כי מנהלים רבים מודעים היטב לתשובות לשאלה "למה נדרשת תרבות ארגונית חיובית" אך מתקשים במתן תשובה לשאלה "איך עושים זאת" בפועל בארגוניהם.

ניהול סיכונים בשוק הפיננסי אינו יכול להסתפק כיום בעיסוק במרכיבים "טכניים", כמותיים ומספריים, אלא כרוך בתהליכי קבלת החלטות המושפעים מערכים, אתיקה וסטנדרטים התנהגותיים.

דירקטוריונים ומנהלים הרוצים לשפר תהליכים אלה חייבים להבין את משמעותה של התרבות הארגונית, לזהות את מאפייניה ובמידת הצורך לפתח תכניות וכלים לעיצובה והטמעתה.

ניהול התהליך תחת "4 מאפייני ההצלחה" (דוגמה אישית, אחריות אישית, התמודדות נכונה עם אתגרים ושילוב בתוכניות התיגמול של הארגון) הוא המפתח לניהול מוצלח של התהליך.

בנוסף, על ההנהלה הבכירה לבחון אספקטים משפטיים, כמו גם את קולם של הלקוחות שהשפעתם על הצלחת המהלך הינה משמעותית, וכן להיערך לתיעוד מסודר של התהליך תוך מתן תשובות לשאלות "מה ואיך" הנוגעות למאמצים אלה.

מודל הפעולה של KPMG, המוצג מעלה, נועד להוות כלי עזר שימושי למנהלים המעוניינים לזהות את מצבו של הארגון, לנתח אותו ולפעול לשיפור שיטתי של כלל מרכיבי התרבות הארגונית.