07/07/2016

המנהלים הגדולים בעולם כבר מבינים היום שתפקיד סמנכ"ל הכספים חייב לעבור שינוי עמוק. השינוי הזה מחייב את סמנכ"ל הכספים לצאת ממשבצת המספרים ולהיות מעורב בכל ההיבטים של הפעילות העסקית ולהפוך לשותף מלא.

עבור סמנכ"לי כספים רבים, המפתח לשינוי הזה ולהטמעת מה שמכונה "מודל שותפות עסקית" הוא התמקדות בלקוחות –בעיקר הלקוחות הפנימיים – כלומר, הגורמים בתוך הארגון שאותם הם משרתים. הגישה הזו נולדה מתוך הבנה שבסופו של דבר, התמקדות בלקוח מניבה ערך אמיתי לעסק ומגדילה את שורת הרווח.

"סמנכ"לי כספים בכמה מהארגונים הגדולים והמצליחים בעולם מבינים שלהגדרה המסורתית של התפקיד יש ערך מוגבל", אומר דון מייליארד, אחראי ניהול פיננסי ב-KPMG ארה"ב. "עכשיו הם שוברים את הראש כיצד לשנות הדרך שבה הם נותנים שירותים ולהתמקד בלקוחות הפנימיים. אחד הצעדים החשובים ביותר בתהליך הזה הוא להפוך את 'השותפות העסקית' לעקרון שעליו מבוססת הפעילות שלהם".

להגדיר את הבלתי מוגדר

האתגר הראשון של סמנכ"לי כספים שרוצים לעבור למודל השותפות העסקית הוא להבין מה זה בדיוק אומר. זה לא עניין פשוט, מאחר שזה מונח שאין לו הגדרה אחת ברורה. הכוונה היא, לרוב, להתמקדות בהקשרים, התהליכים והמטריצות הקשורים לביצועים העסקיים. ההגדרה הרחבה יותר מתייחסת גם לערכים כמו "להבין את הלקוחות", "לספק ערך ללקוחות" ו"לבנות את הצוות הנכון על מנת ליצור ערך". הרעיון הכללי הוא להיות מעורבים באופן ישיר יותר בכל חלקי העסק ולבנות מערכות יחסים "דו-צדדיות" שתהיה להן השפעה עמוקה.

איך שותפות עסקית נראית בפועל?

בראש סדרי העדיפויות של מחלקת הכספים צריכים להופיע ארבעה ערכים, שיש לאזן ביניהם באופן אופטימלי: יעילות, אפקטיביות, צמיחה ושליטה. בסופו של דבר, המחויבות של סמנכ"ל הכספים כלפי העסק היא לשמור איזון בריא בין עלויות, ערך וסיכון.

אנחנו סבורים שגישת השותפות העסקית חיונית להגברת האפקטיביות והערך של מחלקת הכספים בתוך הארגון. בתור התחלה, סמנכ"ל כספים יעיל הוא אחד ש:

  •   מבין את העסק
  •   מספק ניתוחים רלוונטיים ואמינים
  •   תומך בהחלטות אסטרטגיות

יחד עם זאת, היכולות האלה לא מספיקות כדי לייצר תרבות של שותפות עסקית. סמנכ"ל כספים שרוצה היום לזכות להכרה כשותף מוערך, חייב שתהיה לו את גם היכולת לאתגר את העסק.

איך למצב את סמנכ"ל הכספים כשותף עסקי

חשוב להתחיל עם מפת דרכים ברורה, מעין מסגרת עבודה, שמבוססת על שינוי באופן החשיבה ובגישה – חייבים להבין שמעכשיו עושים את הדברים בדרך אחרת.

איך עושים את הדברים אחרת?

  •   התמקדות בלקוח

להבין מה הלקוח רוצה: למה לקוחות מחלקת הכספים זקוקים כדי לבצע את מה שבתחום אחריותם באופן יעיל? לאיזה מידע והנחיות הם זקוקים? מתי הם זקוקים למידע הזה ובאיזו רמת פירוט? כדי לענות על כל השאלות האלה, מחלקת הכספים צריכה לדעת לא רק מהם הערכים של הלקוחות שלה אלא גם מהם הערכים של הלקוחות של הלקוחות שלה. הניסיונות להבין את כל אלה מפתחים הבנה מלאה ורחבה יותר של העסק ויוצרים דיאלוג מועיל יותר עם הלקוחות.  

הסכמה על קשרים ותפקידים: כדי להגיע להסכמה, חייבים לעבוד יחד עם העסק כדי להגדיר את ה"מה" וה"איך" של השותפות. למחלקת הכספים יש את התפיסה שלה לגבי מה שטוב לעסק, אבל חייבים להבין גם מהם הערכים של העסק כולו. כדאי לנסח מזכר שמגדיר את השירותים, התפקידים, מסגרות הזמן וגם את אחריות הלקוח.

מינוי מנהלי קשרי לקוחות: כדאי לשקול למנות בעל תפקיד אחד, שישמש איש קשר בין מחלקת הכספים לבין שאר היחידות העסקיות ויהיה אחראי על פתרון בעיות מולם.  

  •   שינוי מבנה

    המודל התפעולי של מחלקת הכספים חייב להשתנות כך שיכיל כמות זמן מוגדרת ומספיקה שבה הם לא עוסקים בליבת העבודה הפיננסית אלה בטיפוח השותפות העסקית. משיחות רבות שערכנו עם סמנכ"לי כספים עולה כי על מנת שהמודל החדש יעבוד, לפחות 15% מזמנם של אנשי מחלקת הכספים צריך להיות מוקדש לשותפות העסקית.

  •   בניית יכולות 

    מעבר למיומנויות פיננסיות וטכניות, אנשי כספים חייבים גם כישורים "רכים" יותר כמו יכולת השפעה, יכולת משא ומתן ויכולת הקשבה - על מנת לפתח קשרי עבודה יעילים עם שאר חלקי העסק ולהפוך לחלק מהצוות העסקי. באופן זה, מחלקת הכספים תהיה מעורבת בתהליכי קבלת החלטות ולא רק תספק מידע.

 

לסיכום, אלה הם העקרונות המרכזיים להפיכת מחלקת הכספים לשותפה עסקית מלאה:

לדאוג שיהיה "קל לעשות עסקים" עם מחלקת הכספים: כלומר, לגבש תהליכים אפקטיביים ולמנות מנהלים עם יחסי אנוש טובים. המשמעות היא גם שמחלקת הכספים צריכה להיות ברורה לגבי מה שהיא עושה ומה שהיא לא עושה וגם לא מוכנה לעשות. העקביות של מתן השירות והקפדה על סטנדרטים הם עניין קריטי. מחלקת הכספים צריכה להיות מסוגלת לומר "לא" באופן שהעסק מכבד.

פיתוח קשרים: לוקח זמן לבנות שותפות עסקית אפקטיבית. אבל עוד לפני שמטפלים בכל נושאי התהליכים, הטכנולוגיה והמידע, מחלקת הכספים יכולה להגדיל את הערך שהיא מעניקה לארגון באמצעות ניתוחים איכותיים של הביצועים העסקיים ובניית הקשרים הנחוצים עם הארגון. כדאי להתחיל בקטן, לבנות אמינות, ומשם להמשיך לפתח את הקשרים. 

להתפזר ברחבי הארגון: חשוב שהארגון ירגיש שמחלקת הכספים "שייכת" לעסק והיא חלק אמיתי מהצוות. מה זה אומר? לרוב המשמעות היא לאפשר לאנשי הכספים לעבור תפקידים בתוך הארגון. למעשה, מחלקת הכספים צריכה לשמוח כשמחלקה אחרת "צדה" את אחד מאנשי הצוות שלה.

לבחון ביצועים ועמידה ביעדים: העסק כולו צריך להיות מעורב בהגדרת השותפות של אנשי הכספים בארגון, היעדים, תחומי האחריות וסוג המעורבות שלהם בעסק. העסק חייב גם להעריך את הביצועים של השותפים העסקיים.

תפקידה של מחלקת הכספים, אם כן, הוא לבנות את האסטרטגיה הכוללת של השותפות העסקית, להגדיר את התחומים שבהם היא מתמקדת ולנהל את הגיוס, הפיתוח וההכשרה של השותפים העסקיים בתוכה. מחלקת הכספים היא בסופו של דבר זו שאחראית להצלחת המודל הזה.