06/07/2016

"האם אתם עסק שמוכר מוצרי מזון או עסק מאכיל משפחות?" - זו השאלה שכל סופרמרקט חייב לשאול את עצמו. אם רשתות הסופרמרקטים הגדולות יתמקדו יותר בצרכי הלקוח ופחות בהגדלת השפע באמצעות מוצרים מיותרים, הן יוכלו ליצור עמו מערכת יחסים רווחית וארוכה יותר.

המסע אל עבר הנוחות

העלייה בשיעור קניות המזון באינטרנט אמנם משדרגת את נוחות הקנייה, אבל אפשר לקחת את זה עוד צעד קדימה. כך למשל, הסופרמרקטים יכולים לחסוך למשפחה את הזמן הרב שהיא משקיעה בתכנון רכישת המזון - הערכת הצרכים התזונתיים של המשפחה, הכמות, הרצונות של בני המשפחה השונים, בדיקת המלאי, אירועים מיוחדים וכו'. למשל, משפחה יכולה לשלם לסופרמרקט 750 דולר בחודש כדי להאכיל אותה: הרוב מתוכנן מראש (כי ממילא רוב הקניות חוזרות על עצמן) ומדי שבוע עושים שינויים קטנים כדי לענות על צרכים ספציפיים. באופן זה, הסופרמרקטים יכולים לספק ערכות מוכנות מראש למשפחות על פי העדפותיהן.

יש המון אפשרויות לשפר את חווית הקנייה. למשל, אם הקמעונאים יעמיקו את הקשר עם הצרכן, הם לא יזדקקו לכל כך הרבה אריזות חד פעמיות: אפשר יהיה לשלוח חלב וביצים במכלים רב-פעמיים, את הירקות אפשר יהיה להביא ישר מהשוק הסיטונאי וכן הלאה. כל אלה טובים לסביבה, מפחיתים עלויות וחוסכים זריקה של כמויות ענק של פסולת.

כדי שהמערכות האלה יעבדו היטב, הקמעונאי צריך להשקיע בהכרת הצרכן לפרטי פרטים – ולהשתמש בנתונים האלה כדי לעזור לו. זו השקעה משתלמת, מפני שלקוח שנרשם לשירות ומרגיש כי רשת המזון עונה על צרכיו, לא ימהר לעבור לרשת אחרת.

לרשתות הקמעונאיות המסורתיות כבר אין הרבה אפשרויות צמיחה. אחרי המשבר הפיננסי של 2007-2008 הצרכנים נהיו מחושבים יותר והחלו לנהור אל רשתות הדיסקאונט. בבריטניה, רשתות הדיסקאונט נגסו ב-2.8 מיליארד דולר מהמכירות של מתחרותיהן ב-2014. במקביל, אפליקציות אגרגטיביות כמו Instacart ו-FreshDirect תופסות נתח שוק הולך וגדל.

נלחמים על נתח שוק

הסופרמרקטים צריכים להתחיל מחדש ולשנות את המודלים העסקיים המסורתיים. כדי לנצח בסביבה התחרותית של היום לא מספיק לזרוק פנימה עוד ועוד טכנולוגיה דיגיטלית או לנסות לתת לכולם את כל השירותים האפשריים. הצעד הכי חשוב שהרשתות הקמעונאיות צריכות לעשות הוא לבנות מודל עסקי שבמוקד שלו נמצא הצרכן ולא המוצר.

מחלקת המחקר של KPMG מצאה שלושה גורמים עיקריים שמניעים את הקונים: ערך, נוחות וחוויה.

צרכנים ששמים דגש על הערך מחפשים את המחיר הנמוך ביותר, אבל הם גם מונעים מתוך ערכים חברתיים, סביבתיים או כאלה שמשקפים את מעמדם החברתי. כדי למשוך את הלקוחות האלה, הקמעונאים חייבים להיות שקופים לגבי שרשרת האספקה והמקורות שמהם מגיעים המוצרים.

צרכנים שמחפשים בעיקר נוחות הם אלה שקונים בחנויות הקרובות לביתם או עורכים קנייה שבועית באינטרנט. צרכנים שמחפשים את חווית הקנייה, שמים דגש על האופן שבו הם מרגישים כשהם מבקרים בסניף או קונים ברשת. הם מוכנים לשלם יותר עבור חוויה מהנה יותר – אם יש בעיית חניה, תורים אינסופיים לקופות, הצוות לא נחמד או שחסרים מוצרים במלאי – קרוב לוודאי שהם לא יחזרו.

הקמעונאים חייבים לספק לפחות את אחד הצרכים האלה, ולהיות נאמנים למציאות – אין טעם לשכנע את הקונים שאתה הזול ביותר אם אתה לא. הדבר החשוב ביותר הוא לא להיות תקוע באמצע השוק, ללא שום אלמנט שמייחד אותך.

בכל אסטרטגיה שלא יבחרו, הסופרמרקטים חייבים לצאת מהשבלונות המסורתיות של התעשייה הזו. המרוץ לפתיחת סניפי ענק מחוץ לערים שהיה כה אופייני בשנות ה-80 כבר הסתיים, ולפחות בבריטניה 30-40% מהם עומדים בפני סגירה. את הנדל"ן שיישאר אפשר להסב למטרות שונות או להפוך למרכזי תפוצה.

אחד הגורמים הקריטיים ביותר הוא בחירה נכונה של מוצרים: אם כלל האצבע הוא ש-1,400 יחידות אחסון מלאי (SKU) אמורות להספיק ל-80% מסיבוב הקניות של הצרכן, האם יש היגיון בהחזקת 3,500 SKU? הסופרמרקט חייב להבין מהו מגוון המוצרים הדרוש באמת. זה כבר קורה בפועל: רשת טסקו הבריטית הודיעה בשנה שעברה שהיא מתכננת לקצץ במחצית את מספר המוצרים שלה, שעומד על 90 אלף. הם הבינו שאין צורך ב-228 סוגים של מטהר אוויר.

בתחום הקניות באינטרנט שינוי המודל הוא עניין מורכב במיוחד. במרוץ אחר הנוחות, קמעונאים רבים מציעים משלוחים עד הבית, מה שמקשה עליהם להרוויח מהקנייה. בבריטניה הרשתות צריכות שההזמנה תהיה של 140 דולר לפחות כדי להרוויח עליה, בעוד שההזמנה הממוצעת היא כ-105 דולר. הרשתות מפסידות כסף על כל משלוח.

השקעה בחנויות

הנכס הגדול ביותר שיש לקמעונאי המסורתי בדרך לבניית מודל עסקי יציב הוא דווקא החנויות עצמן. במדינות רבות באירופה הצרכנים מעדיפים היום דווקא "לקנות כמו גרמנים": לעשות קניות לעתים קרובות יותר, לקנות סלי מצרכים קטנים יותר, לסקור כמה חנויות כדי לראות מי מהן המשתלמת ביותר. 

אבל אפילו בגרמניה, לסופרמרקטים יש המון הזדמנויות למכור לצרכנים. העניין הוא ליצור חוויית קנייה שתגרום ללקוח לרצות לחזור – בין אם בגלל האפשרות לסיים את הקניות מהר או מפני שיש בסניף מעדנייה מפתה. הקמעונאים חייבים לשנות את דפוס החשיבה שלהם ולהשקיע בטיפוח אנשי הצוות ובתגמול ראוי שלהם, מה שיעזור להם להציע ללקוחות פתרונות במקום מוצרים – למשל, להציג ללקוח מתכון ולהגיד לו שהוא יכול למצוא בסופרמרקט את כל המוצרים בשביל להכין אותו. אם הסופרמרקט יהפוך למרכז קהילתי שבו שכנים יכולים למצוא אוכל מזין, שיחה נעימה ומבצעים משתלמים יהיה קל יותר לרשת לזכות בנאמנות שלהם. 

עתיד הסופרמרקטים המסורתיים נראה מורכב היום יותר מאשר בעבר. לא קל לשנות מודל עסקי, אבל בהחלט אפשרי. אין היום מודל עסקי מצליח אחד, אלא כמה. מה שיפריד בין המנצחים למפסידים הוא שילוב בין נוחות, ערך וחוויה שתשביע את רצונו של קהל היעד שלהם.