30/06/2016

 

יותר משבע שנים אחרי המשבר הכלכלי העולמי, המגזר הפיננסי ממשיך לייצר כותרות. חברות הביטוח ברחבי עולם חשות היום היטב על בשרן את הרוחות שנושבות מכיוון הרגולטורים: טיפלנו בבנקים, עכשיו תורכן. וכך, האופן שבו חברות הביטוח יתמודדו עם ההזדמנויות והאתגרים שמציבות בפניהן הדרישות הרגולטוריות יקבעו מי יהיו המנצחים והמפסידים בתעשייה בזאת. אחת ההשפעות המרכזיות של המגמה הרגולטורית היא התפקיד העצום שיש כיום לתרבות ניהול הסיכונים בחברות הביטוח. בעידן הנוכחי, ניהול סיכונים ארגוני הוא לא אופציה וחברות הביטוח חייבות לעשות בדק בית, לשנות תפיסה ולהעמיד את הנושא בלב לבה של פעילות הארגון. 

לא פשוט להגדיר את תרבות ניהול הסיכונים של החברה ולייצר עבורה מסגרת עבודה חדשה. אחת הדוגמאות לכך היא שערוריית תשלומי ההגנה שהייתה באחרונה בבריטניה, שבמסגרתה חברות הביטוח נאלצו לשלם פיצויים בהיקף מיליארדי ליש"ט על שיווק פסול של פוליסות. למה תרבות ניהול הסיכונים כל כך חשובה? תרבות ניהול הסיכונים היא למעשה האופן שבו מקבלי ההחלטות בכל הדרגים בחברת הביטוח מעריכים סיכונים ולוקחים סיכונים. כשלארגון יש תרבות ניהול סיכונים לא מפותחת, לא ברור מי אחראי על ניהול הסיכונים, אין מספיק פיקוח והנחיות, המודעות בקרב העובדים נמוכה ויש הרבה ליקויים בדיווח ובאמצעי השליטה. גם תפקידי ניהול הסיכונים לרוב סובלים ממחסור בכוח אדם או עובדים לא מספיק מיומנים. 

הבעיה הגדולה ביותר היא שהעובדים לא נמדדים או מתוגמלים על פי ביצועיהם ביחס לסיכונים, ויש סובלנות גדולה מדי לכשלים וטעויות: יש בעיות בדיווחים, העובדים במוקדי השירות והמכירות מתוגמלים בראש ובראשונה על עמידה ביעדים שהציבו להם המנהלים הישירים, שלרוב מעדיפים כמות על פני איכות. במקביל, יש גם טיפול אטי ומרושל בתביעות, מסרים שיווקיים שמבטיחים יותר משניתן בפועל, דיווחים לא מדויקים לרשויות וכן הלאה. כתוצאה מכל אלה, הרגולטורים מחמירים את דרישות ניהול הסיכונים, על כל היבטיהן.

לעומת זאת, כשיש הסכמה והבנה של מהו גודל "התיאבון לסיכון" של הארגון, כל העובדים מודעים לנושא הסיכון כשהם מקבלים החלטות - הן ברמה האסטרטגית והן בעבודה היומיומית. הם מבינים את היחס בין סיכון לתגמול ומחשיבים את האינטרסים של הארגון כולו מעל היעדים האישיים שלהם.

העניין הוא שבאופן מסורתי, תחום הסיכון בחברות הביטוח נתפס כנחלתם של האקטוארים בלבד. העובדים שפועלים מול הלקוחות או עוסקים בפיתוח המוצר לא מכירים בכך שאלמנט הסיכון קיים גם בעבודתם. כתוצאה מכך, חברות ביטוח רבות לא מצליחות למנוע סיכונים מוגזמים או כאלה שיכולים היו להימנע, מה שלעיתים מסב הפסדים רבים לחברה ופרסום שלילי.

אז איך חברות הביטוח יכולות לשפר את ניהול הסיכונים?

בראש ובראשונה, הן צריכות לשאול את עצמן שלוש שאלות חשובות:

  1.   האם הארגון גיבש מבנים ותהליכים שתואמים את תרבות ניהול הסיכונים שהגדיר לעצמו?
  2.   האם המבנים האלה באמת מתאימים לכך?
  3.   האם המבנים האלה מביאים להתנהגויות הרצויות בפועל?

בהמשך לכך, חברות ביטוח עם תרבות חזקה של ניהול סיכונים ניחנות במאפיינים הבאים:

- תקשורת: כל העובדים, לא רק ההנהלה, מבינים את מסגרת ניהול הסיכונים של הארגון ואת רמת "התיאבון לסיכון" בחברה. המשמעות היא שתרבות ניהול הסיכונים מתחילה מלמעלה – מההנהלה הבכירה שמייצרת את אווירת ניהול הסיכונים, מפגינה מנהיגות ברורה בפעולות הכרוכות בניהול סיכונים ולוקחת אחריות מלאה כשהנהלים מופרים. במקביל, התיאבון לסיכונים של החברה מחלחל לכל שכבות העובדים, מוטמע בשגרת העבודה היומית ובתהליכי קבלת ההחלטות.

- ניתוח וניטור: ניתוח עומק של העמידה בנהלי מדיניות הסיכון ופיקוח הדוק על עובדים בכל הדרגות. אם שומעים את דעתם של עובדים ומנהלים מכל המחלקות, הבכירים יכולים להעריך טוב יותר את העמדות שלהם כלפי ניהול סיכונים. ניתוח הנתונים יספק דפוסים של תלונות מצד לקוחות, קנסות מהרגולטורים ובקשות לפיקוח הדוק יותר. ההנהלה צריכה לנטר את המצב על ידי הקלטת שיחות מכירה, קיום קבוצות מיקוד של עובדים, סקרים וראיונות אחד-על-אחד.

- פרואקטיביות: המדיניות לא רק מוכתבת לעובדים על ידי ההנהלה, אלא היא גם מעודדת אותם לשתף מידע ולהציף בעיות. צריך ליצור ערוצים ברורים ל"מלשנים" שיידעו שמותר להם למתוח ביקורת על החברה ללא סנקציות. במצב כזה, שבו ניתן דרבון לעובדים להציף בעיות ולהרגיש נוח מזה, לחברה יש יכולת טובה יותר לזהות איומים במהירות.

- מענה: הבעיות מטופלות במהירות ובהחלטיות. צריכה להיות פונקציה ייעודית מרכזית ברורה שאליה עובדים יוכלו להפנות בעיות הכרוכות בניהול הסיכונים. חשוב ביותר: כל הלקחים המופקים ממקרים כאלה מוטמעים במדיניות החברה כדי למנוע את הישנותם.

מחויבות: ניהול הסיכונים הופך לטבע שני עבור כלל העובדים. המנהלים מבהירים לעובדים את הסיכונים בהחלטות שהם מקבלים – הן האסטרטגיות והן היומיומיות. המנהלים צריכים להבין את הדילמות היומיומיות שהעובדים מתמודדים איתן, את הלחצים שמופעלים עליהם לעמוד ביעדי מכירה ושירות ולטפל בבעיות האלה באופן ישיר. 

ברגע שחברת הביטוח תיישם את כל הדברים האלה, כל העובדים, ולא רק האקטוארים, יוכלו לומר שהם מנהלי סיכונים.