03/11/2016

השינויים שעוברת הכלכלה הגלובלית בשנים האחרונות הופכים גם את תחום הביקורת הפנימית (IA - Internal Audit) למאתגר מאי פעם. באופן מסורתי, ביקורת הפנים התמקדה בעיקר בפיקוח על הציות לחוק ולרגולטור –היום זה לחלוטין לא מספיק. ארגונים רבים מתייחסים היום לביקורת פנים לא רק ככלי שבוחן את התנהגויות העבר, אלא כגורם מרכזי בניהול הסיכונים של הארגון. בעלי העניין והמנהלים הבכירים מצפים היום מאנשי הביקורת הפנימית (IA - Internal audit) לדוחות שמשקפים את המגמות העולמיות המשתנות וגם מספקים תובנות משמעותיות שצופות פני עתיד ויכולתו לסייע להנהלה בניהול היומיומי של הארגון.

מרבית המנהלים הבכירים בחברות הגדולות מוטרדים כיום בעיקר מהתנודתיות בכלכלה העולמית, מההשפעה של השינויים הרגולטוריים ומהשמירה על יתרון תחרותי בעולם של התפתחויות טכנולוגיות סופר-מהירות. לאור כל אלה, זיהינו את שלושת האתגרים השכיחים ביותר שעמם מתמודד כיום מבקר פנים:

  1. מיצוב: לעיתים קרובות מבקרי הפנים סובלים מדימוי שלילי בגלל הנטייה שלהם להתמקד בציות ולא בביזנס. אלה הן שאלות המפתח שארגונים צריכים לשאול את עצמם בהקשר הזה - מהו התפקיד המרכזי של מבקר פנים? האם קולו נשמע מספיק? האם דעותיו ופעולותיו באמת משפיעות על אנשים בארגון? כיצד הוא משתלב בניהול סיכונים וממשל ארגוני? האם הוא בכלל עוסק בסוגיות העסקיות שחשובות למנהלים?

איך מתמודדים?

  • גיבוש חזון ברור לגבי תפקידו של מבקר הפנים ומיצובו בתוך הארגון כיחידה בלתי תלויה.
  • פיתוח תוכניות מגרה למצבים שבהם צצות בעיות חדשות או דרישות חדשות מצד ההנהלה.
  • נוכחות של אנשי IA בפורומים של ממשל ארגוני וביקורת פנים (ישיבות הנהלה, ועדות ביקורת, יוזמות לשינוי וכו'). 
  • לקיחת חלק בפונקציות כמו ניהול סיכונים כדי לייצר ראייה אינטגרטיבית חוצת-ארגון.

 

  1. הגורם האנושי: במקרים רבים, למבקרים הפנימיים עצמם אין את המיומנות והניסיון הדרושים כדי להסתגל לסיכונים החדשים שמשפיעים על הארגון. אלה הן שאלות המפתח שיש לשאול בהקשר זה - האם גובשה אסרטגיה מתאימה לגיוס והכשרת כוח אדם? האם אנשי IA (אנשי הביקורת הפנימית) צריכים להיות מומחים מהתחום או דווקא עובדים מצטיינים ממחלקות אחרות שנהנו מחשיפה גבוהה יותר לפעילות העסקית? האם אנשי הביקורת הפנימית (IA - Internal audit) מבינים מספיק טוב את האסטרטגיה העסקית הרחבה של הארגון?

איך מתמודדים?

  • פיתוח אסטרטגיה לטווח בינוני למודל התפעולי ולהכשרת הצוות של מחלקת ה-IA (הביקורת הפנימית) והכשרת הצוות.
  • הגדרה ברורה של רמת המיומנות וההכשרה הדרושה מכל חבר צוות, תוך מתן דגש רב יותר על דאטה אנליטיקס ומיומנויות רכות כמו תקשורת בין אישית וכתיבת דו"חות.
  • תכנון אסטרטגי של שימוש ביועצים חיצוניים (לדוגמה: כדי לצמצם את הפערים בתחומים מסוימים או לסיים משימות שגרתיות שיאפשרו למבקרים אין-האוס להתפנות למשימות אחרות).

 

  1. תהליכים: פעמים רבות מנהלים ובעלי עניין מתלוננים על כך שהמבקרים הפנימיים לא מתמקדים בניהול הסיכונים הנכונים, לא יודעים לזהות את שורש הבעיות בגלל תהליכים לא יעילים וכן ומתעכבים בהגשת הדוחות. אלה הן שאלות המפתח שארגונים צריכים לשאול את עצמם בהקשר הזה - 

    האם קיימת מתודולוגיה ברורה לביצוע תהליך יעיל של ביקורת פנים? האם ב-IA (הביקורת הפנימית) קיים איזון נכון בין הקפדה על ציות להענקת ערך מוסף לארגון? האם ניתנת מספיק תשומת לב לסוגיות שמדאיגות את ההנהלה ולניהול סיכונים חדשים? האם המלצות המבקרים הפנימיים מיושמות כראוי?

איך מתמודדים?

  • פיתוח מתודולוגיה לביקורת פנים שמשלבת בתוכה גם טכנולוגיה ודאטה אנליטקיס, כדי להגדיל את רוחב (ועומק) היריעה שהביקורת מכסה, לשמור על עקביות, לשפר את האיכות ולהגדיל את שיתוף המידע בתוך הארגון.
  • ניהול סיכונים בגישה הוליסטית יותר: תפיסה של הערכת סיכונים כתהליך בלתי פוסק, ביצוע ביקורת מקדימה ולקיחה בחשבון של הסביבה החיצונית והסיכונים החדשים.
  • יצירת "נקודות ביקורת" – בשלבים החשובים של מחזור הביקורת הפנימית (תכנון, עבודת שטח, מיפוי וכו') כדי לוודא שהאיכות הגבוהה נשמרת לכל אורך התהליך.
  • מינוי "בקר איכות" שיעריך את איכות העבודה של מחלקת ביקורת הפנים במהלך תקופת הביקורת וגם אחריה.